今天,一起聊聊KPI,再不聊就有点晚了
年底了,很多公司都开始冲刺今年业绩,拟定2020年计划,设定KPI。
作为一名商业顾问,很多企业家朋友也会咨询我这方面的建议。
今天,我们一起聊聊KPI这个话题,还有不到1个月就2020年了,再不聊,就有点晚了。
01
千万不要设置过高的指标
KPI是Key Performance Indicator缩写,中文叫关键绩效指标,它是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的重要工具。
可是在我们使用这个重要工具时,有些企业会使用不当,导致没有达到预期的效果。
典型的“使用不当”是企业会给员工制定过高的目标。
什么意思?
有的老板或者管理者特别相信一个道理:“取法于上,仅得为中,取法于中,故为其下。”
于是,很多管理者对下属制定指标的想法是,我知道你完不成100,但是我还是设100,这样,你完成70也挺好。真设70你就只完成40,那我就损失了。
其实,这是一个很可怕的想法,我认为这样设指标是不对的,是典型的“使用不当”。
为什么?
一旦你这样设定,到年底的时候,下属拼尽全力完成了70,你也是认可的。这时,你就面临了一个非常尴尬的选择,你要不要给他发全额奖金?
要不要?
有些喜欢把这个权利掌握在自己手上的老板会对下属说,你尽力了,今年大环境不好,我们遇到了一些困难,在这种情况下,你还完成了70,很好。你努力了,奖金全部都给你吧。
你的下属特别高兴,感谢你是个好老板。你也觉得自己是个好老板。 可如果你一旦这样做,也就意味着从这一天开始,你已经用行动告诉你的下属:目标不重要,让老板看到自己很努力,比完成KPI更重要。
第二年,你再去设定目标的时候,下属还会相信吗?
不会的,他们不会重视了,他们只会重视,以后如何在老板面前“表现”努力。
以上还只是上下级,如果公司再大一点,层级更多,会发生什么呢?
就以销售部门为例。
比如,销售总监拿了3000万的指标,他会干什么?
他会把它分配给几个大区经理,然后会给每个大区经理的指标稍微多加一点,然后几个大区经理加在一起变成3500万。
然后各个大区经理再给他们的销售定指标的时候,再加一点点。
大区经理可能是700万的指标,一个大区10名销售,本来每人70万的业绩,结果每个人要完成100万。
这样层层叠加,你会发现本来销售总监只要3000万的指标,结果所有他最底层的销售加在一起的目标总和已经超过5000万了。
那这样做,对谁最有利?对公司有利吗?
不会的,最底层的员工拼了命的干,可能也完不成业绩,而是否能拿奖金全靠上级老板的评价,底层员工会拼了命想办法证明自己努力了。
而不善于在上级老板面前“表现”的员工,又无论如何都完不成业绩,深深的挫败感,很可能最终会导致他离开。
这是公司的损失。
那这样对谁有利?对管理者有利,他们都安全了。
大区经理的指标是700万,这样只要有7个下属完成指标就行了,其他无所谓了。
销售总监也是一样。可是作为管理者,他们明明应该有带领、协助下属一起完成目标的责任,这时他们的指标既然安全了,他们就不会重视这些了。
所以,我认为设定高指标是使用KPI这个工具典型的使用不当。
那目标应该设置多少合理呢?
每个企业的发展阶段不同,行业性质不一样,不能一概而论。
但是我建议你,设定的目标应该是一个80%的人都可以完成的目标,我在微软的时候,我们的指标,规定是95%的人都能完成。
这才是一个合理的指标。
如果只有20%能完成,你会打击团队的积极性,员工会觉得你是在乱设目标,第二年再设目标,就没人相信了,这个工具你就再也用不了了。
如果,80%的人可以完成,那就是有价值的目标。
这时,你就可以让系统激励发挥作用,而不是凭你个人的喜好发奖金,你也才能真正合理的使用这个工具。
02
目标承诺
那具体,应该如何使用KPI这个工具,设置目标呢?
给你推荐一款虽然看起来非常简单,但是特别实用的表格,你随便有张纸或者Excel上就能画出来。
比如说你是一家企业的老板,那你一定就要问自己一个问题,明年我到底要完成哪3件对我来说最重要的事?
销售额你准备做到多少?能实现吗?实现需要哪些条件?团队你准备做成什么样的规模?你准备推出几款新产品?要达到业内什么样的标准?
等等问题。
作为企业老板,这些问题你一定要想,一定要认真思考,这叫目标承诺,是你要干的第1件事。这件事,只有你能干。
当你列好你的目标承诺后,你把它交给你的两三个下属,可能是销售总监、研发负责人等。他们看完你的目标承诺后,写下它们自己的目标承诺。
比如销售总监看到你明年想实现3000万的销售指标,今年他10个人的团队完成了2000万。
所以他写下了他第一个目标,那就是人员从10人调成15人。
第二个目标是他要在某一个新产品上发力,单品实现800万的销售业绩。
第三个目标可能是尝试一套全新的销售方法,提高每位销售20%以上的销售数据。
他列好他的目标后,你要做什么?
这时,你就要做第2件事,做目标鉴定,鉴定他列的目标是不是为你的目标服务的?完成了他的目标,是不是就刚好可以完成你的目标?
如果答案是肯定的,那同样道理。
销售总监再把他的目标给区域经理,然后区域经理最终再给到底层销售,这样一层一层往下分解,最后所有底层员工所承诺的目标加在一起,要正好等于你设定的目标。
这是目标承诺。
03
执行计划
设定好目标,这个事就完了吗?
没有。
其实在做目标承诺的时候,还有一个非常重要的工作要做,那就是你要和你的下级一起讨论,这个目标,他打算怎么实现?
这叫执行计划。
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